Ford Motor Company - kompletní popis historie

To se změnilo v prvním desetiletí minulého století, kdy se Fordovi podařilo realizovat svůj sen - uvést na trh jednoduchý, ale spolehlivý automobil, který by byl cenově dostupný pro široký okruh zákazníků z řad střední třídy, ba i dělnictva.

OBTÍŽNÉ ZAČÁTKY

Cesta k uskutečnění tohoto snu byla klikatá. I když na ní Forda ovlivňovali nejrůznější průkopníci raných let motorismu, zásadní vliv na něj měl Thomas Alva Edison, v jehož Edison Illuminating Company mladý nadšenec do automobilů pracoval na konci 19. století. Edison jej v první řadě utvrdil, že vůz poháněný motorem (ať elektrickým či zážehovým), který by nahradil koňská spřežení a rozšířil možnosti přepravy, má obrovský potenciál. Vedle toho mu vynálezce poskytl vzor skutečného lídra, jenž na cestě za svým cílem dokáže nadchnout a motivovat své spolupracovníky. Že dokázal tento vzor následovat, o tom svědčí skutečnost, že Forda neodradily dosavadní neúspěchy. S edisonovskou zarputilostí dokázal také přesvědčit své společníky, aby se nově založená Ford Motor Company soustředila na vývoj a výrobu automobilu pro široký okruh zákazníků, což bylo v té době, kdy neexistovala silniční infrastruktura, velmi riskantní rozhodnutí. (Proto byly první Fordovy modely konstruovány tak, aby byly využitelné na městských i venkovských cestách, často nepříliš udržovaných, nerovných a zablácených.) Ale jak už bylo předznamenáno, nakonec si prosadil svou, třebaže jeho partneři, kteří se chtěli soustředit na výrobu závodních vozů, byli přesvědčeni, že tento plán je spolehlivou cestou k bankrotu.
Stal se však pravý opak. Zájem o model N, první levný automobil, dokázal, že Fordova představa není pouhým snem. A nejen to. Ukázalo se, že je možné vyrábět cenově dostupný automobil pro široké využití. Díky zkušenostem, jež Fordovi poskytlo "enko", mohl na začátku října roku 1908 představit model T, vůz, který změnil svět.
Model T, neboli Tin Lizzie (Plechová Líza), jak mu později přezdívaly miliony jeho uživatelů, disponoval čtyřválcovým zážehovým motorem s obsahem 2,9 litru, který vozu dodával výkon 20 koňských sil. Byl jednoduchý, ale spolehlivý a odolný. Začal se prodávat za 850 dolarů, což se rovnalo zhruba třiceti tehdejším průměrným měsíčním platům. A - což je nejdůležitější - lidé jej nadšeně přijali. "Téčko" se tak stalo fenoménem, který provázely neobyčejně významné důsledky. Model T zapříčinil, že z automobilu se stala běžná potřeba, určená širokému okruhu zájemců. Tato potřeba vytvořila jednak novou oblast stavebnictví, zaměřenou na výstavbu silniční infrastruktury, jednak výrazně posílila ropný průmysl, který na potřebu pohonných hmot reagoval zvýšenou produkcí a budováním sítí čerpacích stanic.
Před uvedením modelu T jezdilo po světě přibližně 20 tisíc aut, z toho asi polovina ve Francii. Masový automobilismus vytvořil nejen řadu nových zaměstnaneckých oborů, ale výrazně podnítil i rozšíření turismu. Důsledkem rozšíření automobilů byla i radikální proměna obchodní výměny, neboť doprava nákladními automobily byla daleko pružnější než železniční doprava.
Rozšíření automobilové dopravy přineslo na druhé straně jistě i negativní dopady, od tragických automobilových nehod po rozsáhlé ničení životního prostředí.

SÉRIOVÁ VÝROBA

Všechny tyto důsledky, pozitivní i negativní, jsou dostatečně známé. S Fordovým modelem T ovšem vznikl nejen automobilový průmysl (se všemi přidruženými výrobami), ale i nové výrobní a organizační metody, především v podobě sériové pásové výroby.
Když Henry Ford začal vyrábět své první vozy, byl jeho podnik jednou z mnoha malých továren na kusovou výrobu automobilů. Automobil byl tehdy takřka výstředním dopravním prostředkem, určeným pro úzkou skupinu technických nadšenců či majetných lidí, pokud v něm našli zalíbení. Tohle chtěl Ford změnit.
Aby to bylo možné, zaměřil se jednak na jednoduchost technického provedení, jednak na možnosti snížení nákladů na výrobu. Když se "téčko" stalo prodejním hitem, zastavil Ford vývoj dalších modelů a začal budovat nový závod ve svém rodném Dearbornu, na předměstí Detroitu (Highland Park). Legenda hovoří o tom, že myšlenka pásové výroby ho napadla při návštěvě jatek. Možné to je. Nicméně literatura uvádí, že s nápadem pásové výroby přišel tým jeho nejbližších spolupracovníků. Henry Ford byl prý zprvu k této technologii výroby značně skeptický. Teprve když se pásová linka poháněná elektromotory osvědčila při montáži motorů, rozhodl, aby se tímto způsobem montovaly nejen komponenty, ale i celé automobily.
Výsledky nenechaly nikoho na pochybách. Zatímco montáž "téčka" starým stacionárním způsobem, při němž se díly přivážely na jedno stanoviště, kde dělníci auto kompletovali, trvala 12-14 hodin, montážní pásová linka tento proces zkrátila na pouhou hodinu a půl. Úměrně se zdokonalováním této technologie mohla také klesat prodejní cena automobilu: v roce 1910 činila 850 dolarů, kdežto o čtrnáct let později bylo možné Tin Lizzie pořídit již za 290 dolarů. Úspěch Ford Motor Company přitom spočíval především v těchto základních aspektech:
Racionalizace výroby. Henry Ford zdokonalil koncepci masové výroby zavedením technologie založené na montážní pásové výrobě (s využitím elektromotorů). Efektivitu výroby nadto podpořil svým komplexním přístupem k její organizaci - dokázal např. analyzovat, které úseky se nejvíce zpožďují či které jsou nejobtížnější, a podle toho zavést paralelní linky pro náročnější úkony. Zracionalizovány byly i pohyby při obsluze strojů, přičemž dělníci vykonávali stále stejné jednoduché úkony. Výroba byla pečlivě plánována a koordinována jak s dodávkami materiálu, tak s distribucí finálního produktu do prodejní sítě.
Silný manažerský tým. Ford byl od počátku firmy obklopen týmem skvělých odborníků (James Couzens, William Knudsen, bratři Dodgeové, Charles Sorenson). Jeho pozdější potíže i ztráta vedoucího postavení na konci 20. let plynuly z toho, že tento tým nedokázal udržet.
Motivace zaměstnanců. Aby podpořil výkonnost a motivaci dělníků, učinil Ford dvě opatření. Nejprve stanovil pevnou denní mzdu ve výši pěti dolarů. To byl radikální krok, neboť tak vysoké platové ohodnocení žádný podnikatel v té době nenabízel. Posléze zkrátil pracovní dobu na osm hodin - přičemž obvyklá pracovní doba ve strojním průmyslu byla tehdy 9-12 hodin. Fakt, že svým dělníkům vyplácel nejvyšší mzdy ve Spojených státech, zapříčinil obrovský zájem o práci u Forda, což vedlo ke zkvalitnění pracovní síly.
V letech 1910-1930 byla společnost Ford Motor největším světovým výrobcem automobilů, který překonával své konkurenty jak výrobní technologií, tak i marketingem. Montážní pásová linka postupně proměnila průmysl, a to nejen automobilový. Výrobní haly v Highland Parku se staly magnetem pro podnikatele, kteří toužili na vlastní oči spatřit nejslavnější podnik světa. Jedním z nich, jak známo, byl i Tomáš Baťa, jenž patří k těm, kteří dokázali Fordovy organizační metody nejen přijmout, ale také účinně zdokonalit. Konkurence však nespala. Velcí výrobci automobilů, jako byl koncern General Motors, nejenže přejímali Fordovy výrobní postupy, ale časem dokázali jeho firmu překonat jak ve efektivnosti managementu a organizace výroby, tak v marketingu.

FORDŮV ODKAZ

Když byla výroba modelu T v roce 1927 ukončena (za 19 let se vyrobilo na 15 milionů těchto vozů), byl Henry Ford zcela jiným člověkem, než jak si jej spolupracovníci pamatovali z dob počátku firmy. Jistě, patřil k nejbohatším Američanům a pro většinu lidí byl "králem byznysu" a legendou světa motorismu. Ale již to nebyl ten čtyřicetiletý Ford, jehož ambicí bylo změnit svět. Montážní pásová linka, která proměnila průmysl, se stále častěji stávala terčem kritiky. Vytížení dělníků provádějící po osm hodin několik zautomatizovaných pohybů, přičemž na odpočinek měli pouhých patnáct minut v době oběda, bylo považováno za odlidšťující. Ostatně právem - za všechny kritiky jmenujme např. Charlieho Chaplina, jenž život dělníka u pásové linky zparodoval ve slavném snímku Moderní doba (The Modern Time, 1936).
Veleúspěšný model T vystřídal model A. V etapě, kdy se tato novinka připravovala, propustil Ford většinu dělníků. To byla hrubá chyba, neboť nemalé množství z nich odešlo ke konkurenci, především do dvou zbývajících závodů detroitské Velké trojky (General Motors a Chrysler). Model A, na jehož reklamní kampaň vynaložil Ford dva miliony dolarů, se sice prodával dobře, ale úspěch "téčka" nezopakoval.
I když si Ford Motor Company stále udržovala slušné postavení, svému hlavnímu konkurentu zbytečně vyklízela pole. Zatímco General Motors vsadila na důslednou diverzifikaci, což ji umožňovalo vycházet lépe vstříc potřebám zákazníků, Henry Ford zaslepeně lpěl na svém poněkud arogantním bonmotu: "Můžete mít automobil v jakékoli barvě, pokud to bude černá!"
Centralistický model řízení založený na sériové výrobě unifikovaného produktu, který Ford uplatňoval a který převzaly firmy z nejrůznějších výrobních oblastí, postupem času zastaral a byl vystřídán vyspělejšími modely řízení, schopnějšími pružně reagovat jak na vývoj technologií, tak na výkyvy trhu (viz box Masová produkce). Bylo by samozřejmě nesprávné naznačovat, že Ford Motor Company jako podnik selhal. Naopak. Od 30. let až do dnešní doby si tato firma udržuje pozici druhé největší americké automobilky. To však už je jiný příběh, který psali následovníci Henryho Forda, geniálního konstruktéra a vizionáře, jenž i přes své pozdější chyby patří bezesporu k nejvýznamnějším osobnostem 20. století.

NEJÚSPĚŠNĚJŠÍ SVĚTOVÉ FIRMY
Svět byznysu se mění den ode dne a s ním i manažerské ideje a koncepty. V sérii článků představíme několik světových firem, které významně ovlivnily podnikové řízení, od přístupů k organizaci výroby po marketing či budování podnikové kultury. Chceme se přitom soustředit jak na proměny manažerských konceptů a technologií, tak na postupy a metody, jež se osvědčily a odolávají navzdory změnám a turbulencím, charakteristickým pro současný svět. Začneme pohledem do vzdálenější historie, která se začala psát v americkém Detroitu před více než stoletím.

MASOVÁ PRODUKCE

Masovou výrobu přinesl úsvit průmyslové revoluce. Adam Smith v Bohatství národů (The Wealth of Nations, 1776) popsal továrnu na špendlíky coby vzorový podnik, zabývající se hromadnou výrobou produktu pro místní zákazníky. Organizační struktura takového podniku byla velmi jednoduchá a tvořily ji vlastně jen dvě složky. První byl podnikatel-vlastník, druhou několik najatých dělníků (mezi nimi popř. i mistr, jemuž byla svěřena pravomoc dohledu nad pracovními úkony a kvalitou výsledného produktu). Jednou z prvních firem, které se začaly poněkud vymykat Smithovu jednoduchému modelu, byla Whitneyova továrna na zbraně, v níž se uskutečňovala masová produkce technologicky náročnějšího produktu na základě montáže normovaných komponentů. Druhá průmyslová revoluce, započatá v polovině 19. století, přinesla složitější a kapitálově náročnější odvětví (zpracování kovů, chemická výroba, zpracování ropy, strojírenství, výroba dopravních prostředků). Firmy působící v těchto odvětvích začaly postupně racionalizovat výrobní i distribuční procesy, aby mohly díky rozsahu výroby získat úspory. To si vyžádalo složitější podnikovou strukturu (např. rozčlenění podniku do jednotlivých sekcí zaměřených na výrobu, prodej, nákup, dopravu, finance a výzkum a vývoj. Nad těmito sekcemi bdělo vrcholové vedení, generální ředitel s řídícím výborem a správní rada. Vznikl tak všeobecně uplatňovaný model centralizované funkční organizace, charakteristický pro firmy konce 19. a první poloviny 20. století.
Fordův model T, vyráběný na montážní pásové lince, začal psát novou kapitolu v historii masové výroby. Montážní pásová linka zefektivnila průmyslovou výrobu a přinesla vědecký model řízení organizace. Henry Ford vlastně realizoval to, co ve svém díle Principy vědeckého managementu (The Principles of Scientific Management, 1911) nastínil Frederick W. Taylor (1856-1915), jeden z zakladatelů managementu coby samostatného oboru. Sériová výroba na pásové lince se stala základem moderní průmyslové výroby a byla využívána v řadě odvětví. Druhá polovina 20. století přinesla proměnu tohoto modelu, který v některých oborech přestal být produktivní, a to z řady důvodů, z nichž k nejpodstatnějším patří:

1. Nepružnost. Praxe výroby založené na montážní lince, jež ve velkých sériích chrlí unifikovaný produkt, nebyla s to pružně reagovat na proměny trhů a vývoj technologií. Proto se od poloviny století začaly uplatňovat zdokonalené manažerské technologie masové výroby. Jednalo se za prvé o tzv. štíhlou výrobu (lean production), jejímž základem se stal Toyota Production System (TPS), umožňující produkovat automobily s vyšší kvalitou a nižšími náklady. Za druhé šlo o model označovaný jako Just-in-time (JIT), výrazně zefektivňující produkci v řadě ohledů (dodávka komponent, doprava, montáž, obrat zásob, kvalitnější zákaznický systém), který se objevil v 70. letech. JIT v následujícím desetiletí převzaly nejen americké a evropské automobilky, ale i desítky tisíc podniků z nejrůznějších oborů průmyslové výroby.

2. Nevhodné pracovní prostředí. Kritika montážní linky, která se objevila již ve 20. a 30. letech, se v druhé polovině století ukázala jako čím dál více oprávněná. Studie objasnily, že důvodem velké fluktuace zaměstnanců pracujících u montážních linek je ztráta pracovní motivace. Podniky na tento trend reagovaly třemi způsoby:

- přesunem výroby do zemí třetího světa, kde je hodně chudých a nezaměstnaných lidí, ochotných pracovat za nízkou mzdu u montážní linky.

- využitím automatizace, kdy nejnáročnější úkony, jako je svařování karoserií, byly robotizovány (např. závod Daimler-Benz v Sindelfingenu, závod Volvo v Torslandu, závod Fiatu v Turíně).

- přijetím metody skupinové montáže, kdy se namísto montážní linky využívají pojízdné plošiny, které přepravují částečně kompletované vozy. Počítačem řízený a zpravidla částečně automatizovaný systém výroby umožňuje skupinám dělníků pracovat vlastním tempem. K průkopníkům metody skupinové montáže patřily zejména japonské (Toyota) a švédské automobilky Saab a Volvo. Zdokonalenou metodu skupinové montáže využil i koncern Volkswagen při modernizaci závodů Škoda Auto.

Masová výroba technologicky náročnějších produktů, jako jsou automobily či počítače, ale např. i zboží denní spotřeby, prochází v současnosti kvalitativní obměnou, jejímž výrazem je manažerský koncept masové kastomizace (mass customisation), umožňující zacílit na individuální potřeby zákazníka. Tento koncept, využívající možností celosvětové počítačové sítě (zákazník si může na webové stránce sestavit produkt přesně podle svého přání), se nepochybně bude stále více rozvíjet a uplatňovat.

SOUČASNÁ STRATEGIE FORD MOTOR COMPANY
Když se William Clay Ford Jr., pravnuk Henryho Forda, stal v roce 2001 hlavou společnosti Ford Motor, označil svou strategii stručným, ale výstižným výrokem: "Zpátky ke kořenům!" Nemyslel tím pochopitelně návrat k překonaným manažerským postupům, ale odvážný podnikatelský étos, podpořený silnou vizí, stejně jako autentický leadership, který byl charakteristický pro jeho pradědečka. On sám sice neuspěl, ale jeho úsilí úspěšně, i když v poněkud odlišném duchu, proměnil v činy Alan Mulally, současný CEO Ford Motor Company, jenž v roce 2006 přišel do podniku ze společnosti Boeing. Mulally zahájil rozsáhlou restrukturalizaci firmy (označovanou jako "The Way Forward"), jejíž podstatu lze shrnout do těchto základních kroků:

- zeštíhlení: Ford minulých letech akvíroval několik významných automobilek a zformoval tak Premier Automotive Group (PAG). Na rozdíl od Volkswagenu se však společnosti nepodařilo vytvořit dostatečný synergický efekt (proč tomu tak bylo, je předmětem rozsáhlých studií). Z tohoto důvodu Mulally PAG rozpustil a zbavil se prodělečných "periferních" značek (Aston Martin, Jaguar, Land Rover, Volvo, Mercury). Zároveň zredukoval i kapitálový podíl, který Ford vlastní v japonské Mazdě, přičemž sdílení technologií mezi oběma podniky zůstává.

- brand management: Mulally vsadil na důrazné posilování značky modrého oválu. Společnost se rozhodla, že jako jediná z detroitské Velké trojky nevyužije státní subvence, což upevnilo značku v očích amerických zákazníků. Fordovi prodejci se tak mohou prezentovat slogany jako např.: "Vyrábíme kvalitní automobily, aniž bychom využívali dolarů z vašich daní!"

- jednotná podniková politika (One Ford Policy): zahrnuje jednak důraz na kvalitu, jednak přejímá model evropských automobilek, využívající několika základních platforem pro širokou řadu modelů. Sdílení platforem mezi rozdílnými modely má nejen přinést výraznější úspory, ale přispěje k budování globálních modelů jednotlivých vozů.

- masová zakázkovost (mass customisation): aby uspěl v globální hyperkonkurenci, panující v automobilovém průmyslu, chce podnik rozšířit další z manažerských modelů evropských automobilek, spočívající v systémech, díky nimž může podnik dodávat zboží a služby, které uspokojí individuální přání zákazníků, a to s využitím současných přístupů masové produkce. V praxi to znamená, že základní model si může zákazník "upravit" zcela podle svých potřeb, od typu pohonné jednotky a barvy vozu po typ audiosoustavy či rozhraní pro připojení přehrávače digitalizované hudby.

- důraz na inovace a ekologii: Ford, který se nově soustřeďuje na hybridní pohony (včetně technologie plug-in hybrid, umožňující dobít lithium-iontové baterie ze zástrčky domácí elektrické sítě), v minulém roce představil např. luxusní Lincoln MKZ s hybridním motorem, který nabízí za stejnou cenu jako benzínový model.

Mulally se stal manažerskou hvězdou konce prvního desetiletí. I když někteří analytici byli k osudu Ford Motor Company skeptičtí, dokázal dodat firmě životaschopnost. To však neznamená, že by skepse nepřetrvávala. Ford sice zabodoval u amerických zákazníků, ale dosud se - na rozdíl od GM a německých automobilek - nedokázal prosadit na perspektivním čínském trhu, který se dnes v automobilovém průmyslu stává jedním z nejpodstatnějších měřítek úspěchu. Alan Mulally toto znepokojení nesdílí, je přesvědčen, že jím prosazená strategie Fordu v nastávajících letech zajistí úspěch i na trzích Číně, Indii či Brazílii.

OSOBNOSTI FORD MOTOR COMPANY
Henry Ford (1863-1947), americký podnikatel a inovátor, průkopník automobilového průmyslu a jeden z nejvýznamnějším podnikatelů 20. století. Vyučil se zámečníkem a vystřídal řadu zaměstnání (opravář hodinek, opravář parních strojů, inženýr ve společnosti T. A. Edi-sona). Zabýval se konstrukcí benzinových motorů a v roce 1896 sestrojil svůj první model automobilu. V roce 1903 založil se společníky Ford Motor Company, o pět let nato představil revoluční model T, který se vyráběl až do roku 1927. Ve svém rodném městě v Dearbornu (Highlight Park) založil montážní závody, kde s využitím nových výrobních metod (montážní pásová linka) položil základy moderní průmyslové výrobě. Ve spolupráci s novinářem Samulem Crowtherem vydal několik knih, v nichž vylíčil svůj život i podnikatelskou filozofii: Můj život a práce (My Life and Work, 1922), Dnes a zítra (Today and Tomorrow, 1926), Má filozofie průmyslu (My Philosophy of Industry, 1929), Stále vpřed (Moving Forvard, 1931).

Edsel Bryant Ford (1893-1947), americký manažer, syn H. Forda, v letech 1919-1943 prezident Ford Motor Company. Zasadil se, aby společnost koupila Lincoln Motor Company (značka je dodnes součástí firmy a orientuje se na luxusní třídu vozů); řídil vývoj modelu A, který na konci 20. let nahradil veleúspěšný, ale již zastaralý model T. Ve 40. letech prakticky řídil firmu, ale nesouhlasil s řadou rozhodnutí, které v té době učinil jeho otec; neustále spory s ním mu podle všeho podlomily zdraví natolik, že zemřel relativně mladý.

Henry Ford II (1917-1987), americký podnikatel, vnuk Henryho Forda; prezident společnosti (1945-1960), předseda správní rady a výkonný ředitel (1960-1979). Jeho řízení se vyznačovalo nekompromisním, až agresivním přístupem ke spolupracovníkům i zaměstnancům firmy. Na druhé straně se dokázal obklopit velmi schopnými lidmi, kteří zajistili prosperitu Ford Motor Company (Ernest Breech, Robert McNamara, Lee Iacocca). Ke konci své profesní dráhy bohužel trpěl obdobnými paranoidními záchvaty jako jeho děd (v důsledku toho např. na hodinu propustil Lee Iacoccu, jednoho z nejschopnějších ředitelů, jakého společnost kdy měla).

Robert McNamara (1916-2009), americký manažer a politik. Absolvent Kalifornské univerzity a Harvard Business School; v roce 1946 začal pracovat u Forda a v roce 1960 se stal prezidentem společnosti. Před tím byl zodpovědný za řadu významných manažerských rozhodnutí, které podpořily konkurenceschopnost firmy (např. prosazení úspěšného modelu Ford Falcon). Po vítězství J. F. Kennedyho v prezidentských volbách odešel do politiky. Byl ministrem obrany ve vládách JFK a L. Johnsona (1961-1968). V letech 1968-1981 byl prezidentem Světové banky.

Lido Anthony "Lee" Iacocca (1924), americký manažer. Do Ford Motor Comp. nastoupil ještě v době studií a prosadil se jako manažer marketingu. V roce 1971 se stal prezidentem firmy. Ačkoli za jeho vedení společnost vykázala obrovské zisky (úspěšné modely Ford Mustang a Ford Fiesta), byl v polovině roku 1978 propuštěn - důvodem byly neshody s Henry Fordem II., který se obával jeho vzrůstající moci. Téhož roku přijal nabídku od společnosti Chrysler Corporation. Jako výkonný ředitel a prezident tuto třetí největší americkou automobilku v průběhu čtyř let dokázal zachránit před bankrotem.

Jacques "Jac" Nasser (1947), americký manažer libanonsko-australského původu, v letech 1998-2001 ředitel společnosti Ford Motor. Ve snaze vytvořit mocnou globální automobilovou společnost skoupil několik významných evropských automobilek (Jaguar Cars, Land Rover, Aston Martin, Volvo Cars), kapitálově vstoupil i do japonské Mazdy, s níž navázal těsnou spolupráci. Vzniklou skupinu, nazvanou Premier Automotive Group, ovšem Ford Motor nedokázala sloučit do konkurenceschopného podniku, který by dokázal čelit automobilovým gigantům, jako je Toyota či Volkswagen Group.

Alan Roger Mulally (1945), americký inženýr a manažer. Působil jako viceprezident a výkonný ředitel Boeing Commercial Airplanes (BCA), od roku 2006 je výkonným ředitelem Ford Motor Company. Zahájil rozsáhlou restrukturalizaci společnosti (zahrnující např. odprodej periferních značek PAG), která má Fordu zajisti globální konkurenceschopnosti.